——记2008年“企业特殊贡献奖”获得者、尊龙凯时人生就是博仓储黄浦路店经理邱红

尊龙凯时人生就是博仓储黄浦路店前身为北京华普超市。华普因经营不善，2006年3月为尊龙凯时人生就是博仓储所兼并，经改造成为今天的尊龙凯时人生就是博仓储黄浦店。同年5月邱红出任该店经理，在她含辛茹苦的经营下，尊龙凯时人生就是博仓储品牌已经逐步取代华普，在消费者心目中树立起一个崭新的形象。AC尼尔森公司的调查显示，尊龙凯时人生就是博仓储黄浦路店的顾客满意度、忠诚度，在公司江北片所有门店中名列第二。这与昔日华普超市形成了鲜明的对比，无疑是一个质的飞跃。

调整布局，把死角变“金角”

黄浦门店开业之初，布局结构不够合理，存在许多“看不到、进不去、不好管、无销售”的死角。邱红经过反复的请教、推敲，拿出一个合理的调整方案，达到了“调一次、活一片、不返工、不浪费”的效果，把所有的死角变成了能生钱的“金角”。经过一年的调整，门店内的通道通畅了，顾客的视野也开阔了，销售自然跟着一路上升。一楼的粮油区开业时位置较偏，销售低迷，邱红经与班子协商，将靠墙摆放的散装米、袋装米移至通道中间做成堆码，靠墙安装起陈列食用油的货架。同时，将蔬菜堆码区紧靠粮油陈列，长期做特价，吸引的顾客源源不断。调整后的粮油区销售增长达40%以上，效果非常显著。

巧用数据，科学指导销售

数据分析是对经营最好、最直观的反映和指导。每到季节变换或节日来临，邱红都会要求电脑部门提前一个月做出数据分析，为主管们的日常备货提供了可靠、科学的指导。每个月末，她都会要求各区域主管对比上月的销售认真分析，仔细检查哪些方面做得好，哪些方面存在不足，哪些还可以改进。2008年春节，在综合比较分析的基础上，门店提前2个月就拿出了备货计划，确保了春节期间的货源。

精细管理，深入挖掘增效潜力

工作中，邱红严格抓基础管理，身体力行，从要求按时上下班、坚守工作岗位着手，逐步培养其员工的纪律观念和责任意识。对于公司制定的各项管理制度和规范，她带头严格执行，并要求门店的管理人员不得随意歪曲公司的政策和指令，提高了门店的执行力。同时，她重视抓好大宗客户业务管理，积极汲取兄弟门店的经验教训，做到“人人心中有目标，人人肩上有任务”，以最好的质量、最低的价格、最优的服务”服务消费者，为企业锁定了一批老客户，发展了一批新客户，极大地提升了销售。

注重防范，安全是永恒课题

黄浦路店刚开业时，又过超市工作的经验的员工紧缺，管理岗位上更是如此。在此情形下，邱红没有向公司其他门店借调人员，而是着手从员工中培养管理人员。她非常熟悉公司的各项规章制度和管理规范，而且她还是公司的培训讲师，深谙培训的规律和职工教育的方法。她既是管理者，又是培训师。两年来，许多人才脱颖而出，并迅速成长了起来。在企业快速发展过程中，各类人才的需求与日俱增，黄浦路店不仅为自己培养一大批优秀人才，还源源不断为新开门店输送了大批人才。

在门店每一个角落，员工总能看到她忙碌的身影，“言必行，行必果”、“要求别人，自己先做到”，这就是邱红的性格。在她的带领下，2007年黄浦路店销售同比增长57.21%，毛利增长96.89%，一举实现扭亏为盈，成为尊龙凯时人生就是博仓储门店扭亏的一个典范。开业不到两年就有这样的成绩，不能不说是个小小的“奇迹”。但邱红觉得这还不算什么，因为只有不满足于现在，才能创造出更大的“奇迹”。